无论是对B2C还是B2B公司来说,这种流行病都极大地改变了商业环境。消费者的行为已经从店内转向了网上,在很大程度上,它是一种消费行为不会向后移动。家庭交付的洪水已经破坏了传统上依赖于亲自互动的公司,与中型公司(资源有限)打击特别困难。在B2B市场中,买方行为已如此急剧转移。电子订单在许多公司中的销售呼叫流离失所;例如,一个工业经销商已经看到其数字业务攀升稳步,现在达到超过60%。

数字巨头们从这一转变中受益匪浅,并在规模和能力上有所增长。路费例如,正在迅速接管家具市场的巨大条件,亚马逊正在重新安置其本地分销设施,以使其各种产品的两小时交付。

所有公司都必须调整 - 但特别是中型,谁非常脆弱,但也可能非常敏捷。他们的脆弱性源于资源的资源较少,而不是他们的巨大竞争对手和少多样化,以防止价格战的影响。如果他们拥有重新定位和较为根深蒂固的官僚机构的资源,它们可以是敏捷的,这使得更易于创新和变革。

当大流行击中时,爱迪生家具有一个问题。像大多数家具零售商一样,爱迪生(不是其真实姓名)使其大部分利润销售床垫。互联网卖家和非价格当地商店稳步进入这些利润。

该公司调查了大客户,发现大多数是价格买家。作为一个半大零售商的零售商,昂贵的商店,它被困在价格战中似乎无望的。随着大流行推动客户远离商店购物,利润陷入了困扰。

作为回应,爱迪生的管理层决定以其其中一个董事建议的新方式分析其盈利能力:他们创建了销售交易数据库,而不是在毯子的基础上分配成本,而是将其实际成本分配给每笔交易。他们看到的是惊人的:

  • 约20%的客户占其收入的一半,但创造了超过130%的利润(即“利润高峰”客户)。
  • 约有30%的客户占他们的三分之一的收入,但耗尽了超过50%他们的利润(即“利润流失”客户)。
  • 其余50%的客户占他们收入的20%左右,但占他们利润的10%(即,“盈利沙漠”客户)。

当爱迪生的经理看到这个利润细分时,他们意识到他们的价格战略是对他们的利润消耗客户的需求的回应,他们基本上忽视了他们的高利润客户。

他们很快就派了一个简短的调查大型铜S.tomers, separating the profit peak customers from the profit drains. They found that the profit peak customers were very retailer loyal and often had a favorite sales rep. While they weren’t necessarily wealthy, they were relatively insensitive to prices. The profit drain customers, however, were price shoppers. They started by shopping at Edison’s store, then comparison shopped on the internet, and finally returned to Edison to demand that they match the price. This was the big problem — and opportunity.

爱迪生的经理采用了几个步骤来解决他们的问题:

  • 他们在他们的Salesforce系统中创建了代表每个客户的利润段的图标(例如,利润高峰客户),因此他们可以在进入商店时认识这些总理客户并将其发送给他们最喜欢的代表。他们为他们提供特殊的服务,如Off-Make购物,优先考虑特殊销售,并专注于互联网交易。
  • 他们指示他们的销售代表不要和利润流失者讨价还价,他们也可以从Salesforce那里认出他们。他们惊奇地发现,这些顾客中的大多数都是为了享受爱迪生著名的服务而从商店里买东西的。
  • 他们指示他们的销售人员开发自有品牌产品线,这些产品线是利润高峰客户的首选,而且利润也更高。他们把广告主题从低价格转向高质量和高服务。
  • 他们驻扎了他们的“硕士”司机,卓越的客户服务,在利润高峰客户的社区,并让其他司机班车负荷。这些主司机处理了所有关键客户互动,并为其额外的家具需求进行了侦察,同时进行交付,导致多个销售。

爱迪生的利润直线上升,在这个过程中,他们制定出了一个防御性的高增长战略,这是数字巨头和低价竞争对手无法与他们的低服务、低价格战略相匹敌的。

许多中型企业的领导者看着亚马逊和其他数字巨头的成长,担心他们没有地方繁荣。事实上,这些巨头有一个非常集中的战略——为小客户提供公平的服务——这为现有的公司重新定位留下了一个广阔的竞争环境。爱迪生的成功故事突出了中型企业领导者在大流行后市场取得成功需要采取的三个步骤。

第1步:选择您的客户

爱迪生通过识别和开发一个高利润,可辩护的策略,即数字巨头无法遵循,而且对不适合其目标个人资料的客户表示“不”。

对于像爱迪生这样的中型企业来说,在当今瞬息万变的环境中,专注于自己的战略定位并推动专注的增长是生死攸关的必要条件。这涉及到选择你的客户,目标是防御性的、盈利的细分市场,同时避免那些易受数字巨头入侵的细分市场;调整你的稀缺资源,抓住并扩大你的目标市场;以及管理您的组织,以满足您的目标细分市场中不同和不断变化的客户需求。

中型企业也必须迅速果断地采取行动,因为如果他们的目标市场被竞争对手夺走,他们可能无法恢复。潜在的阻碍因素是,许多中型公司经理本能地试图抓住所有收入,削减所有成本,而不是仔细瞄准和调整公司。在选择所有客户的传统战略上加倍努力——这根本不是战略——再加上全面勒紧裤腰带,是一个灾难的处方。

第二步:整合你的资源

Edison将其资源与支持其所选客户的流程和技术对齐。成功的资源重新调整需要准确,粒度的利润分析,展示了贵公司每个角落和克朗尼的盈利能力,并使您能够将潜在市场变化和竞争性侵占的后果提出。战略重新定位需要详细了解您当前的利润核心(即,您的利润峰值)的客户和产品,以及改变环境和攻击性竞争对手如何改变您市场的利润潜力的预测。而且,随着竞争对手们vie重新定位成功,您只有一次机会在您的选择蒸发之前才能得到这种情况。

今天的商业环境既带来了巨大的机遇,也带来了重大的问题。机会在于,公司有能力开拓新的业务,完全可以抵御那些拥有复杂的数字营销和较低成本结构的降价竞争对手(因为他们只是将产品发送给客户)。

数字巨头的崛起起源于他们直接向客户市场上市的能力,使他们能够使用基于捕获的客户信息的大数据和算法建议来创建微型段和配置对个人的优惠。在头到总比比比上赢得这些集中的巨人非常困难。然而,许多经理,特别是在中型企业中,尝试在他们试图捍卫其广泛的市场策略时执行此操作,而不是重新定位以统治其市场的可辩护细分市场。

问题是,在大多数这些机会所在的高位服务领域,客户需求迅速分散:不同客户想要不同的产品包和相关服务包。从历史上看,大多数公司只销售并仅在各种群众市场中尽​​可能多地提供相对狭窄的产品和服务。

第3步:管理您的组织

爱迪生开发了有效的基于新的交易的指标,并管理其关键功能区域的协调 - 销售,产品和客户关系 - 以生产其所需目标客户的服务。最好的消息是,这种重新定位不需要大量投资。他们保存的钱避免为整个计划支付的折扣,并产生充足的利润增长。

当经理试图从扩大各种客户和产品中计算利润时,为了选择他们的目标并跟踪他们的成功,他们遇到了一个大问题:传统的会计系统不能与生产它的实际成本造成每个收入增量。标准指标,如收入和成本,展示了公司的平均盈利能力,而不是客户和产品细分的盈利能力。

问题是传统会计类别告诉您贵公司是否赚钱,但不是它赚钱的地方。

公司现在需要一种全新的方式来分析其传统P&LS的平均值低于其传统P&LS的盈利能力,一直到发票线级别,我们称之为基于事务的利润指标和分析。使用新的最先进的软件,经理仔细地将适当的成本分配给每个交易(发票线),为每个订单行创建一个全纳的P&L(实际成本可以从公司的总帐)中。

Because each order line has a set of unique identifiers (for example, customer, product, store, sales rep, delivery), it’s possible to combine and recombine the relevant transactions on a monthly basis to show the actual profitability of every segment of the company, down to each product bought by each customer each time. This is especially important because it shows a company’s rapidly shifting profit peaks and drains, which were hidden by the average metrics, and it enables managers to identify their emerging opportunities and risks quickly.

在一个新的商业时代幸存下来

我们进入了一个新的商业时代。我们正在经历大众市场时代的结束,并加速进入一个新的时代,我们称之为“多样化市场时代”。在大众市场时代,持续了上个世纪的大部分时间,道路的发展,大规模生产,大众传播整合了国家市场,创造了强大的规模经济。作为回应,公司向尽可能多的客户销售相对狭窄的产品线,以实现收入最大化和成本最小化。在2000年左右开始加速发展的多元化市场时代,数字公司越来越多地利用互联网细分和分割市场,直接向消费者销售。作为回应,精明的在位公司越来越多地转向更高的服务战略,这进一步分散了市场。大流行加速了这种变化。

在大流行后期和整个新的时代生存的关键是使用您随时可用的数据来识别您的利润峰值和利润排水,并策略性地对齐您的组织围绕您的利润核心(目前的利润和您预计的可辩护市场。定位)为了在您的目标市场部分构建优势。中型公司成功的三个步骤将提供经过验证的途径,以便在大流行后期和整个时代的持续性利润增长。