Despite the roaring stock market and $3 trillion of relief money provided by the U.S. government,2020将算作经济衰退年。虽然经济尚未恢复正常,但它是显示恢复的迹象

对于大多数公司来说,尤其是中型的衰退是艰难的。这些公司缺乏允许大公司在经济衰退期间使勇敢的移动的金融肌肉。对于中型公司来说,需求干涸,现金流量被阻止,信誉很难通过,几乎每个金融指标都变红了。这些公司在经济衰退期间应该做些什么,特别是因为他们通过它中途重新思考他们的战略?

In our work with midsize companies, we usually find that the natural response is to play defense: Cut costs and preserve the remaining cash to last through the tough phase. But is playing defense the only strategy? Is it the best strategy? We provide data-based evidence of the optimal strategy for the midway point of a recession. What we found shows that playing offense could be a better choice for midsize firms than playing defense, provided they can pull it off.

A previous article1980年危机(持续从1980年到1982年的最佳战略),1990年放缓(1990年至1991年),2000年DOTCOM BETT(2000年至2002年)。它得出结论,掌握削减成本和前瞻性投资之间的微妙平衡的公司在经济衰退后做得很好。本文还承认,此处方不易遵循。不是许多公司都是二手 - 即,能够做出长期投资,同时实现成本效益并合理化其劳动力。

We examined a more recent recession, 2007 to 2009, to revisit the question of optimal strategy. Instead of focusing on all companies, we focused on the industries that are typically most affected by a recession, such as aircraft and shipbuilding, automobiles and trucks, meals and restaurants, petroleum and natural gas, mining, shipping containers, metals, construction, transportation, coal, and steel. These are also the industries that have been受到目前大流行影响的影响。我们没有检查R&D-Closcens Industries - 例如电子,软件和生物技术 - 持续创新并不是一种奢侈品,而是一种生存战略。此外,我们只审查了在经济衰退开始前的市场价值在中间40%的中期公司(即2006年底)。

我们检查了三年的时间经济衰退(2004年至2006年),经济衰退(2007年至2009年)和期间恢复(2010年至2012年)。我们对恢复在衰退期间的恢复阶段表现的变化对比与减少他们的人的衰退。因为财务编号在时间没有比较,我们调整了它们的通货膨胀。我们忽略了较小的投资变化的公司。在投资的百分比变化方面,我们确定了在最高四分位数(即前25%)中的公司,并将其与最低四分位数的百分比相比。因此,我们只对他们的投资计划做出了重大变化的公司。我们检查了三类投资:

  1. 资本支出,如土地,建筑,机器,仓库,设备和基础设施
  2. 经济竞争力,如在创新,专利,品牌,战略,同行和供应商网络,客户的收购和关系以及培训
  3. 由雇用的人数衡量的人才

我们审查了三项成功措施:改善股权回报,收入增长和公司股票的市场价值。由于在经济衰退和恢复期间的数量不可比较,并且公司的组成样本随着时间的推移而变化,因此我们将我们的措施转换为百分位数。例如,如果其市场价值在经济衰退期间从55级级别提高到恢复阶段的恢复阶段,该公司被认为是成功的。

图1至3显示了我们的研究结果,这是剧烈的和有效的。该公司在经济衰退期间增加的投资表明,恢复阶段的股权,销售增长和市场价值观的改善表现出改善。减少投资的公司显示所有三项计数的恶化。

显然,打击犯罪占据争夺防守。可能是什么原因?主要原因是,经济衰退是不可避免的,其扩展通常持续超过核核。(扩展后1980-1981危机和1990-1991减速持续了八年,2000-2002年代之后持续了六年,而2007 - 2009年历史衰退后的历史持续10年后。)衰退是肥沃的地面creative destruction并弹射新的获奖者。

因此,尽管不可否认的逆境,我们的处方是首席执行官必须考虑衰退作为机会。对于一些公司而言,他们无论如何都是有利的。例如,美元树,沃尔玛和罗斯商店做了very well during the 2008 recession当客户转向预算卖家时。同样,2020年为亚马逊度过了伟大的一年。然而,即使对于经济衰退遭受殴打的行业,它是利用即将扩大的以下机会的最佳时间:

  • Companies can attract ambitious employees who would thrive in a forward-looking, growth-oriented environment. Talent is not only available at a lower salary but is also more accessible.
  • 在估值较低的时候进行合并和收购并巩固,竞争者愿意佩佩分区是一项合适的时机。
  • 它是部署新技术的理想时间,其在繁荣期间的部署将减缓公司的盈利发动机。
  • 通过提供卓越的产品和服务,有机会吸引来自竞争对手的不满意的客户。
  • 在政府将流动性融入经济和利率的程度上,可能是锁定长期融资的有利时间。

在经济衰退期间冒犯的一个值得注意的例子是三星。它在2008 - 2009年金融危机中增加了其研发和营销费用,并聘请了最好的品牌经理。emerged as a formidable player in mobile phones market

Why don’t most firms follow this strategy? Because their long-term vision gets fogged up by the day-to-day exigencies: Cancelled contracts, customer defaults, idled capacity, banks’ refusal to provide additional working capital, and cash-starved suppliers’ insistence on cash payments instead of extending credit. Firms come under intense pressure from investors to do something about deteriorating financial performance. CEOs cave and announce policies aimed at pleasing stock markets, such as reducing operating costs; shrinking discretionary expenditures like R&D, employee training, and advertising; eliminating frills such as offsite meetings and team-building exercises; delaying brand launches; rationalizing business portfolios; postponing buying assets like plants and machinery; firing contract workers; and lowering head count. They often resort to zero-based budgeting to start questioning every expenditure.

但是,重组和铺设工人可能是最糟糕的行动公司可以在经济衰退期间采取。根据戴夫科特霍尼韦尔,如果你在经济衰退中途的一半,你仍然需要支付六个月的遣散费,这意味着你只能在六个月后实现这些储蓄。假设经济衰退持续了12个月。为了换取生产,您需要提前六个月雇用新工人。所以,通过射击工人,你真的不节省大量,但你确实破坏了士气,并产生了额外的重新入住费用。士气低的工人不太可能为问题提供创新解决方案,这会导致产品和服务质量受到影响和导致更多不满意的客户。值得注意的是,金融部门通常会“穿越董事会”削减,而不是更明智地合理化投资,并从通用斧头中保存至少一些面向未来的项目。

In sum, we believe that playing defense, particularly late in a recession, is not the optimal strategy for midsize companies. On the contrary, it could be the best time to prepare for a forthcoming expansion. And given the lower costs of forward-looking plans during a recession, such a strategy would provide better return on investments in capital, competencies, customers, and talent than it would during the expansionary phase.